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常開記憶(第四章)
時間:2018-06-12| 編輯:張妍|【

常熟開關制造有限公司建廠四十周年紀念報告 


  第四章 白金時代


  欲知松高潔  待到雪化時

  

 

第十八節 1998年改制

 

  口 述  1998年4月,常開開始改制了。那個時候是摸著石頭過河,中央有指示,但是沒有具體方法,各個省、地方都出臺一些文件。當時的市委書記要求我們,10%留給國有,90%全廠員工分。結果講完沒多久他走了,換了一個市委書記,有人說10%太少了,商量能不能增加5%,我說行,就到了15%。再過兩天,他們又過來說,能不能再增加5%,后來加到20%。又過了幾天,他們又說能不能再增加點,我說,算了我們不要改了,后來就定下來國有股占20%。

 唐春潮


  1997年9月,中國共產黨第十五次全國代表大會召開。江澤民總書記在報告中,對傳統的公有制理論做出重大修正,提出“混合所有制”的概念。認為非公有制經濟已經不僅僅是補充,而且是重要的組成部分,國有經濟的比重減少一點,不會影響社會主義國家的基本性質。由此國營企業的改革進入產權清晰化階段。股份合作制改革在以集體經濟為主的蘇南地區十分盛行,不斷地進行著各種嘗試。

  在當年江蘇省下發的地方文件中,可以找到有關股份合作制的相關條款。1997年11月8日,江蘇省委、省政府印發《關于放開搞活我省國有、城鎮集體小企業的意見(實行)的通知》(蘇發【1997】20號)(以下簡稱“江蘇20號文”),提出“按照公司法,改制為股份有限公司和有限責任公司或將企業現有存量資產與吸收企業職工入股相結合,建立職工持股會,改制為有限責任公司。”

  常熟市很快做出了響應,1997年11月27日,常熟市委下發《關于進一步加快市屬工業企業產權制度改革的意見》(常發【1997】89號)(以下簡稱“常熟89號文”),對股份合作制的具體操作有進一步的細則:對企業生產經營性凈資產經評估和產權界定后,將公有凈資產全部或部分有償轉讓給本企業職工,改制成勞動者的勞動聯合與勞動者的資本聯合為主的集體經濟。

  在股權設置上,分“職工股”和“公有股”,并規定“堅持經營者持大股,技術、管理骨干多持股,職工可持股的原則。個人持股總額一般應占企業設置股本總額的51%以上直至全部;企業的法定代表人持股額不得低于普通職工持股額的5倍。” 

  在職工持股問題上,還有一些詳細規定:“要建立職工股管委會,有條件的可建立具有法人資格的職工持股會,具體負責職工股的管理。”“企業改制前按規定結余的工資基金,可按職代會討論通過的辦法,以一定比例量化到職工個人,這部分股權為永久產權,并享有所有權。” 

  像所有政府主導的改革一樣,在“不允許不改”的原則下,常開很快啟動了改制工作,并成立了改制領導小組。 

  改制方案在半年后醞釀成形。經過評估,當時常開的凈資產總額4152.63萬元,同意核銷部分不良資產以及進行必要的剝離和扣除,合計2130.92萬元。總股本注冊資本為2130萬元,其中20%為國有,由常熟市市屬工業資產經營投資公司(以下簡稱常熟市公投公司)出資426萬元持有;職工出資1704萬元,占80%。企業組建股份合作制企業,名稱改為常熟開關廠。 

  方案還提出,將企業結余的工資基金以一定比例量化給職工個人,作為一部分出資資金,并將其比例控制在不超過個人出資額的三分之一。經核算,一份股份為10800元,其中工資量化3600元,職工個人現金直接出資7200元。常開工資量化總額為551.88萬元。 

  職工持股具體的分配方案為:職工1份,班組長1.5份,中層副職3份,中層正職5份,副廠級8份,廠級10份。當時常開廠級領導共計持有股份66份,總計71萬元,占職工持有股份的4%。常開成立職工持股會,理事長由工會主席吳士成兼任,工會主席與政府簽訂持股協議。 

  1998年4月14日,常開召開職工代表大會,通過了企業改制方案。

  緊接著,全廠1171名員工有1165名認購了自己的股份,入股率達到99.5%。“包括1996年從常熟無線電元件廠合并進來,還有當時還放假在家的幾百名職工,也都購買了股份。”唐春潮回憶說。

  經常熟市企業產權制度改革領導小組辦公室批復同意后,1998年4月30日,首屆一次股東代表大會暨首屆五次職工代表大會召開,通過了相關章程,選舉產生了首屆董事會、監事會和理事會成員。唐春潮任董事長。

  這一年,常開成為常熟市市屬地方國營企業中第一家改制企業,由市屬國有企業轉變為公有股占20%,職工股占80%的股份合作制企業。

  雖是初涉股份制,但在政府相關政策指導下,這次改制進行得非常順利。關于企業資產的評估、股本的總價值、干部與員工之間的分配比例等,沒有人提出過任何異議,大家都歡歡喜喜地購買了屬于自己的那份股份。但在之后的第三次特別是第四次改制中,凡此種種,卻被一再拿出來反復質疑,并引發爭議。


點 評

  如果說研發產品、開拓市場是生產力范疇的,那么體制改革機制建設就應是生產關系領域的。 

  常開一路走來,在市場體制建設上,經歷了非同尋常的波折。深刻感受到由生產關系調整所建構的利益格局,或多或少地改變和影響了所有人的情感和行為。其震動甚至顛覆之巨,是前所未有的,也出乎所有人的意料。

  事非經過不知難。當初要是知道以后所經歷的事,不知道他們是否還有勇氣做下去?


第十九節 2000年改制

 

摸著石頭過河

  口 述  2000年的時候,政府又提出來國有股不要了,要退出去,轉讓給企業經營層。政府下文的,有意見也沒有用;為了貫徹就要一直開會,直到你同意執行為止。反正都是政府指導的。

 唐春潮


  從20世紀80年代開始,國企改革就一直在探索中前行。如果說,20世紀90年代之前的國企改革始終還是圍繞著企業放權進行的各種內部機制變革的話,那么從九十年代中期以后,改革則進入了一個實質性的、直指核心的產權改革階段。 

  1999年,黨的十五屆四中全會明確提出:“從戰略上調整國有經濟布局,要同產業結構的優化升級和所有制結構的調整完善結合起來,堅持有進有退,有所為有所不為。” 

  國有資本從一般競爭性行業中逐漸退出,這從根本上改變了中國以國有企業為主的體制格局。江蘇作為沿海發達省份,率先加入了這場改革浪潮。 

  1999年4月9日,常熟市委、市政府轉發市企業產權制度改革領導小組《關于進一步加快和完善市屬、鄉鎮企業改制的意見》的通知(常發【1999】19號)(以下簡稱常熟19號文)。“在企業改制中,不強調國有、集體資本控股;對更適合于混合所有制經濟、個體、私營經濟發展的行業和企業,國有、集體資本可以部分或全部退出,以協議方式轉讓給職工個人,也可以招標或協議方式轉讓給社會其他法人、自然人或外商。” 

  對于職工持股,常熟19號文有進一步的規定:“鼓勵職工出資積極參與本企業的改制,尤其要鼓勵經營者和營銷、科技人員多持股、持大股。職工入股可采取現金購買與原企業公益金、工資基金、福利基金余額量化相結合的辦法取得股份,其股份可由職工以自然人身份直接持有,也可以設立職工持股會集中持有。” 

  根據常熟市退出國有股的要求,常開分別向常熟市公投公司、常熟市經委提出申請:受讓占該廠實收資本20%的“公有股”426萬元,同時進行增資擴股,后得到批復同意。 

  據此,常開將股本總額由2130萬元增至5500萬元,將占企業總資本的20%計426萬元的公有股全額轉讓給唐春潮等7名企業經營管理層及其有關骨干,職工股每份從原1.08萬元經過擴股配股后,增值為每份2萬元。 

  經過前后一年的準備,2000年6月19日,常熟市企業產權制度改革領導小組發文(常企改復[2000]5號)同意常開的增資擴股方案。 

  是年7月5日,在常開公有股股權的轉讓問題上,常熟市有關部門還在常開召開了“轉讓常開公有股股權有關審計清算結果”的專題會議,常熟市國資委、體改委、經委等負責人以及唐春潮等同志參加了會議,參會者在《會議紀要》上均簽名。這是常開保留的數百份會議文件中,唯一一份有參會者簽名的文件。第二天,常熟市公投公司與唐春潮等7人簽署了《股權轉讓協議書》,將20%的公有股按照每股2.13692元,總額910.33萬元轉讓給唐春潮等7人。 

  7月22日,常開首屆三次股東會暨首屆九次職工代表大會召開,大會通過了職工受讓公有股及增量擴股方案,通過了企業章程、職工持股會章程及實施細則的修正案,增補了董事會、監事會、職工持股會的部分人員,明確了企業的股東變更為常開職工持股會及唐春潮等7名自然人。 

  從二次改制方案來看,常開的企業性質并沒有發生改變,仍然為股份合作制企業。但20%國有股的退出及轉讓,深刻地改變了企業的股份結構:唐春潮持股占企業總股本的9%,價值500萬元;6名副廠長人均持股1.7%,共計占10%,每人所持的股份價值近100萬元;55名中層干部及技術、營銷骨干共計占33%,每個中層持股平均價值為33萬元。一般員工持股占48%,以當時一般員工1000人計算,人均持股價值2.5萬元。 

  2000年常開的第二次改制,仍然是進行得比較順利的。在常開《2000年度行政總結》中,有這么一段話:“我們成功地發起了企業第二次股份制改造,受讓了原有20%國有股,并根據經營者持大股、銷售、技術、管理骨干多持股的原則進行了股份再分配。同時還推行了風險股持股人責任考核方案,使他們明白各自所肩負的職責,激勵他們努力工作,多做貢獻,這次改制對我廠今后的發展所起的作用是深遠的。” 

  毫無疑問,2000年常開的第二次改制,正是全國性“國退民進”改制浪潮中的一朵小小浪花。其間他們認真摸索,亦有很好的經驗可以總結——— 

  首先,是模式的緩沖。在當時很多全國性的改制方案中,很多中小型地方國營企業直接改制為私營企業,而管理層MBO就是其中一種比較普遍的表現形式。這樣一來,管理層得到了巨大的利益,而普通員工則基本是一無所有。由此產生的巨大落差,也極易引發尖銳的矛盾。后來輿論的批評,也主要是對這種改制方案的詬病。而常開的改制則不同,在總體的改制模式上,他們雖然也是非公有制經濟,但他們不是私營經濟,而是股份合作制企業。因此,管理層雖然也是持大股,但是普通員工的利益仍然得到了保留。也就說,在“國退民進”的改制中,常開的“國”是退了,但“進”的不僅僅是管理層這些“民”,還包括普通員工這些“民”。因此在這一次改制中,盡管管理層與普通員工的持股比例在拉大,但普通員工仍然保留在這個分配的盤子里。盡管股份少,畢竟還是有;而且從股份所體現的股值來看,反而是增加了。 

  另一個重要原因是,股份并不等同于優質資產,特別是在某個時間點上,它并非就是一個絕對盈利的概念,而是代表著不確定數以及風險。這一點,在當時全國性的改制案例中,都有體現。一些虧損企業改制時,只有廠長以及經營層敢于出資購買企業股份,一般員工不敢問津;還有一些案例中,當普通員工面臨股份和工作崗位的選擇時,他們保守性地選擇了崗位。因此在當時有這么一句話:“小企業易改,大企業難改;無名企業易改,知名企業難改;虧損企業易改,盈利企業難改。”雖然當時常開也屬于盈利企業,1999年的銷售收入1.5億元,利潤3000多萬元,截至2000年4月30日其凈資產4551.65萬元,但在規模上常開畢竟還是一個中小企業,利潤總額也并不大,因此對于一般員工來說,這時的持股比例更多的只是一個抽象的概念和數字,并沒有分紅的額度相對應;而且就持有股份本身來說,同時也是一種風險,如果企業沒有實現效益,即使多持股、多投入,收益也等于零。如果經營虧損,多持股就會多損失。 

  還有一個不得不提的關鍵因素就是唐春潮本人的作用。在當時全國性的改制浪潮中,很多廠長把改制當作一次百年難遇的攫取個人財富的機會。為此,他們不惜利用種種不規范的灰色手段,將改制變成了郎咸平所說的“一場分食國有資產的盛宴”。像對待常開歷次的改制一樣,老共產黨員唐春潮堅持一貫的原則:首先是聽政府的。在方向、原則上,嚴格遵守政府的相關規定,這一點在20世紀90年代社會巨變的年代,已經非常難能多見。其次是一切出于公心。在社會價值觀念越來越趨于以市場經濟為中心,人們越來越將財富作為唯一的價值取向時,唐春潮堅定的共產主義信念一直扎根在他腦海深處,這一點如果不是親身跟他接觸的人,其實很難相信和理解。至今他已經年過七旬,但他從來不把獲取個人財富和地位當作事業的唯一和最高目標,因此他不能做,也不會做,也從沒有想到要去那樣做。再其次是他堅持樸實的觀念,企業不是一個人的,只有大家好,才能讓企業好。因此在總體改制設計框架下,他總是考慮普通員工的利益。在常開的多次改制中,唐春潮像一個設計師,不斷地獨立設計、完善著執行細節。雖然期間也出現過種種磕磕絆絆,但他的共產黨員本色,他的公心,每每在關鍵時刻為常開把握了正確的航向。 

  關于出資的另一個細節,是除普通工人以外的人員在二次改制中如何使用量化資金的問題。唐春潮考慮再三,提出凡是超出一份量化資金的各類人員都應從這次改制之日起,全都改由個人出資認購個人多余的升值后的量化部分,和職工享受同等待遇。雖然當時有些人想不通,認為與常開同時改制的常熟市其他企業,其量化部分遠遠高于常開,唐春潮又何必在此大做文章。但唐春潮堅持認為,投資入股就要有風險,投資人必須要完全承擔,而且作為企業干部,投資人更不應多占職工一分利益。 


點 評

  國企改制,無論對政府,還是對企業,在我國都是第一次,所以叫“摸著石頭過河”。從常開的改制實踐中,可以清楚看到且行且周折的印記。這種先行者所付出的成本是巨大的,包括人力、物力、財力、精力等等,令人想起時任國務院總理朱镕基的一句話:滾地雷陣。 

  常開就是滾地雷陣的。有常識的人都知道,從地雷陣上滾過去,非死即傷。所以,敢于滾地雷陣的人是英雄。當國門既開,我們的廠長經理們見識到更廣闊的世界,當然想做真正市場化的企業,這就是改制的初衷。當然也有人想趁機撈一把,但他們或他們的那種欲望想法,畢竟不是主流。 

  正如上文對唐春潮主導下的常開改制緩沖模式的評價,老共產黨員唐春潮所一貫堅持的原則令人贊嘆,這些原則包括:一是聽政府的,二是一切出于公心,三是堅持樸實的只有大家好、企業才能好的觀念。


第二十節 2004年繼續改革 


思危求進再改制

  口 述 現在我們的企業里人人持股,仍然是一種變相的大鍋飯,做得好壞都要分紅利,長此以往,企業肯定沒有前途。

 唐春潮

  2003年,中國社會的政治生活發生了兩件大事。 

  一件是2003年10月,中共中央第十六屆三中全會召開,通過了《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》。會議提出,要“積極推行公有制的多種有效實現形式”,“使股份制成為公有制的主要實現形式”,建立健全“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度。 

  股份制作為一種經濟制度形式,從最初與公有制格格不入,到1997年中國共產黨第十五次代表大會提出股份制是公有制的“一種實現形式”,再到2003年的“主要實現形式”,中國社會主義市場經濟理論對股份制的定義經歷了“兩級跳”。由此,探索公有制特別是國有制的多種有效實現形式,積極推動公司的股份制改造,成為以后幾年國企改革的新思路。 

  和前幾次改制不同的是,2004年常開的改制,既不是簡單的自上而下,又不是單純的自下而上,而是一個“上”、“下”同行,最后并軌的過程。 

  所謂“上”,當然是響應政府關于推動國企改革的政策,實行企業的股份制改造,建立現代化企業制度。2004年5月6日,常熟市委、市政府召開規模企業領導干部座談會,常熟市委書記對常熟市工業經濟的發展提出了“規模化”思路,要做大、做強,同時要搞活機制。他贊揚了民營企業的機制靈活,提出下一階段市屬企業要按照“徹底改,改徹底”的要求,進一步明晰產權,強調經營者一定要持大股,經營層一定要控股,組建規范的股份有限公司。他指出:“這個改革必須要搞,早改早主動,晚改必被動,不改會走入死胡同。規模企業機制解決不好,永遠成不了大氣候。”作為市屬企業的常開,也遵照政府的指示,進一步推動企業的股份制改革。 

  而“下”的路徑,則是來自企業內部。在常開《2004年行政工作總結》中可以看到,當年常開完成銷售收入6.5億元,同比僅增長7.4%;利潤2.1億元,同比增長2.7%。對比上一年的數據可以看到,2004年雖然在銷售收入、利潤實現了雙增長,但增速遠比遭遇全國性“非典”災害的2003年低。而且,回溯十年,常開在銷售收入上的增長率從來沒有出現過個位數,最高的年份1996年甚至達到了112%。 

  因此,在2004年2月,常開在全體員工中開展了“雙思教育”,即“居安思危,思危求進”,討論企業生死存亡問題。最后形成共識:企業不能一味陶醉在已取得的成績之中,要主動清醒辨別當今市場競爭,要常懷憂患意識、危機意識,企業在最風光的時候,也是最危險的時候。 

  4月1日,唐春潮又在首屆三次股東會及持股職工代表會上再次敲響警鐘,他在發言中做了幾個比較。和同行的國企比較:上海人民電器廠的一位老職工58歲,工作勤勤懇懇,發明創造非常多,雖然每月只拿一兩千元,但他的思想非常穩定,他認為在上海像他這種年紀還在崗位上干活的不多了。而在常開,車間的個別職工因為別人銅屑飛濺到他身上這一點小事,一直吵到車間主任那兒去。與同行的民營企業比較:在溫州的企業里同樣的電焊車間,同樣的裝配車間,人家整理得井井有條,一塵不染,所有的職工不管身邊有多少人走過總是目不轉睛,專心致志地干手里的活兒,他們的工資才一千多元。所以,常開需要進一步改革成為當時企業內部的共識。 

  從20世紀90年代開始,中國在由計劃經濟向市場經濟轉型的過程中,股份合作制作為一種企業組織形式,從最初的農村集體經濟向中小國營企業延伸,前后延續了十年。最初它還是被普遍認可的一種創新形式,到后來則陷入困局,產權不夠清晰、機制不靈活、決策權不集中等種種問題暴露出來,特別是當時股份制企業在工商登記上無法可依,使得股份合作制最終在21世紀初走到了盡頭。2003年江蘇省內的一家媒體就有這樣的報道:“由于國家對股份合作制企業一直沒有相關的法律規定,原工商登記設立的依據為《關于發展城市各股份合作企業的指導意見》,以及省一級政府發布的有關地方規章和文件。但隨著《公司法》的頒布實施,江蘇省對涉及本省股份合作企業的地方性法規、規章和其他地方性政策措施進行了清理和廢止,目前股份合作制企業的設立登記事實上已無任何法律、法規依據。”在江蘇,即使是當時股份合作制十分盛行的蘇南地區,到2002年93%的鄉鎮集體企業也已通過各種方式改制成了私營企業。 

  在常開,股份合作制從1998年開始,已經實行了五年之久。對于這種企業組織結構形式的弊端,常開人有更加直接的體會。在首屆三次股東會及持股職工代表會上,唐春潮就提出這種新的“大鍋飯”體制,給快速、正確、有效的企業決策形成了阻礙。一次是購置土地,后來用于與富士電機的合作;另一次是從城區的李閘路搬遷到虞山工業園,都是磨破嘴皮,反復做工作才得以達成。就此,唐春潮向員工交心:“現在我們只醉心于表面上的興旺發達,忽略了深層的危機,生產關系調整不好,其結果一是消亡,二是被人家吃掉。” 

  企業持續高增長遇到問題,以及國家政策強力推動的大環境,使得常開走到了第四次改制的關口。

 

點 評

  國企改革,如果沒有來自企業內部的積極性,沒有發自內心的愿望作為動力,光有上面的號召和宏觀的政策是不行的。 

  而內部的訴求是什么?其實也很樸素,就是想打破大鍋飯,理順資產關系,提高效率。

 

兼顧公平與利益

  口 述  2004年我們改制時,市里另外一家企業的法人代表來找我交流,他想個人控股51%,股東只有5個人,連工會主席、黨委書記都沒有進來,我跟他說我的意見,股權不要太集中,企業里那么多人,擺不平的,大家想不通,連做思想工作的人都沒有。

 唐春潮


  相比較而言,常開2004年的改制是在政府各種政策出臺最全、最多、最詳盡的情況下的一次改制。

  在中央層面,有2003年10月國務院頒布的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》;而到地方,則有三個層面:江蘇省委貫徹中央《決定》的意見,蘇州市委市政府《關于推進社會主義事業領域企業事業單位和社會團體等改革的決定》,以及常熟市的《關于深入推進各項改革促進機制體制創新的意見》。 

  國家的政策主要是提出一些改制的框架和思路:如“股份制是公有制的主要實現形式”,要建立健全“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度。在社會主義市場經濟理論體系中,這種提法顯然是一種重大突破,而當時的政策解讀中,也表示中央的《決定》首次為民營資產提供了保護,并為資產的規范流動掃除了障礙。 

  地方的配套政策則更為具體,僅在常熟市就密集出臺了三個文件。2004年7月2日,常熟市委、市政府聯合下發《關于深入推進各項改革促進機制體制創新的意見》(常發【2004】35號,以下簡稱常熟35號文件),長達12頁;同一天,常熟市委辦公室還轉發了由市經貿委、體改辦制定的《關于進一步深化市屬工業企業產權制度改革的實施意見》(常辦發【2004】88號,以下簡稱常熟88號文件),并成立了常熟市“深化市屬工業企業產權制度改革領導小組”,由市委副書記擔任組長,組員囊括了主管經濟的部委辦局官員十多人;7月17日,常熟市委辦公室和市政府辦公室又聯合出臺《關于進一步推進和深化市屬企業產權制度改革的意見》(常辦發【2004】94號,以下簡稱常熟94號文件)。 

  常熟這三個改制文件,清晰地勾勒出企業改制的具體路徑。常熟35號文件指出:“已改制的股份合作制企業實現向股份有限公司和有限責任或個體私營企業‘兩頭轉化’。公有參股企業的公有股份原則上全部退出”。常熟88號文件循著這個“兩頭轉化”,提法更為具體:即改制成股份有限公司,并爭取上市;改制成有限責任公司,并提出“要提高經營者和經營層持股比例,提高股權集中度。企業主要經營者占股原則不低于30%,經營層占股50%以上。”常熟94號文件還給出了“兩頭轉化”更為細化的操作方法:“先由董事會提出改制方案,再召開股東大會或股東代表大會形成決議。資產進行依法清算,修訂公司章程,有職工持股會的撤銷持股會,簽訂股權轉讓協議。”另外,在時間上提出:“推進和深化企業產權制度改革工作力爭10月底基本結束,年底全面完成。” 

  總體而言,常熟市的企業改制政策已經非常詳實,而一旦實際操作就會發現其實仍然不夠細致。如常熟的改制思路為“經營者一定要持大股,經營層一定要控股”,但經營者持股多少就為控股,股東人數多少合適,當時并沒有明確的數字界定。因此在常熟市同時開始改制試點的三家企業中,企業法人們對具體怎么改,也是拿捏不準。 

  當時有一家改制企業的負責人就曾私下征詢過唐春潮的意見,把股東設定為5人,個人持股51%,是否可行?唐春潮當時就態度鮮明地否定了。雖然唐春潮也是企業改制的當事人,但多年歷練積累的基層智慧,以及一貫的“方方面面都要照顧到”的樸素情懷,使得唐春潮每當面臨利益分配的重大環節,都是擺正公心,周到謹慎。經過反復權衡,常開最后拿出來的改制方案是將股東設置為30人,其中法人代表持股30%。而具有前瞻性的設計思路是,按照規定有限責任公司的股東不能高于50人,常開30人的設置預留了20個股東名額,為將來擴充新的股東留出空間。2004年5月22日,改制方案經過常開首屆四次股東會暨持股職工代表會分組討論后,全票通過。 

  5月30日,改制方案報到市經委、市體制辦,經市政府分管領導、市屬工業企業改制領導小組負責人批準,再返回常開,進行股東會討論。 

  6月7日,常開首屆五次股東會暨持股職工代表會聽取了審計結果報告,最后以89票贊成、1票反對通過大會決議:由工會持股會按審計結果對公司所有持股職工的股份進行結算,并按清算價每份134985元,以現金方式兌付給持股職工;然后由工會持股會將8570萬元職工股按比例出讓給唐春潮等30名新股東。 

  2004年對于常開來說,是一個歷史展開的節點。這一年常開誕生三十周年,公司為此專門編寫了《常熟開關制造有限公司(原常熟開關廠)志》,頁首有原機械工業部部長何光遠、原機械工業部副部長陸燕蓀、沈烈初等人的題辭,廠志記錄的時間跨度為三十年,厚達387頁。 

  而唐春潮也在這本廠志的“序言”中以革命浪漫主義的筆調抒發了他的創業情懷:“三十年上下求索,三十年繼往開來。” 

  也正是在這樣一個企業發展的關鍵點上,常開的體制發生了根本性的改變,雖然當時的常開人似乎并沒有多少察覺,但從第二年開始的一系列爭議中,2004年是一個屢屢被提及的時間點。 

  后來反復被常開員工拿來討論的股東身份的問題,其源頭應該追溯到2003年。2003年7月,常開將原有的股份合作制組織形式改為有限責任公司,原常熟開關廠更名為常熟開關制造有限公司。同年,撤銷職工持股會,改由工會持股,時任工會主席吳士成任工會持股會理事長。這期間發生了兩件大事,一個是企業建制不再是股份合作制了,另一個是職工身份由職工持股會成員變成工會持股會成員,在常開實行了五年之久的股份合作制終于結束了它的任期。其實這兩件事情統而為一件事:第一件事發生了,并由此造成了第二件事的“結果”;因為要辦第一件事,就得先把第二件事辦了。按照當時國家的規定,企業內部有職工持股會,不能進行工商行政登記,于是常開“變通”了一下,改由工會持股。 

  不過當時對于普通員工來說,這種企業建制的根本性變化,股份合作制體制的結束,以及員工持股身份的轉化,對他們并沒有產生什么影響,因為這次改制中常開并沒有對職工原有股份進行任何改動,而是悉數保留。 

  2004年5月10日開始,常開正式啟動了股份制改制程序。工會黨辦連續召開了6次在職員工和退休職工座談會,用改制方案征求職工意見。其改制方案遵循政府“經營者一定要持大股,經營層一定要控股”的要求,將職工持有的股份轉讓給唐春潮等主要經營層。這個改制方案,其實是2003年那次換湯不換藥的公司制改革的延續。雖然當時常開已經終止了股份合作制,職工持股會也不再存在,但實際上仍然是全員持股。單從這一點來說,就沒有達到現代企業制度的規范要求,這也是后來常熟市委書記提出要“徹底改,改徹底”的一個初衷。

 

 

  在當前的大背景下,鋼鐵工業必須加快轉型升級,加快化解過剩產能矛盾,全面建設資源節約型、環境友好型鋼鐵企業。圖為太鋼精密帶鋼公司員工在檢查產品質量。(王旭宏 攝)

  直到這時候的常開上下,開始對股權的變化有所認識。在當時的改制意見征集會上,一些職工代表在擁護改革改制大政方針的基礎上提出了六點擔憂:第一,股權集中后,擔心職工收入下降過大,福利待遇會變化;第二,職工入股時間有早晚,股值應該有區別;第三,現有職工手中的股值如何評估;第四,股權集中后,可能會導致一些技術人員和職工流失;第五,企業資產如何評估?第六,企業效益好不要去改,等效益不好再改。

  關于這些,其實唐春潮反復考慮過。他一方面將這六個問題給予員工們逐一的解釋,消除大家的顧慮;同時在改制方案中又加入一些“唐氏”自創的補充規定。第一,用稅后可供分配利潤的5%~10%作為職工的獎勵基金,分中層干部、技術人員、銷售骨干、有突出貢獻者四個層次進行獎勵。第二,每位員工工資上調15%。 


點評

  然而任何利益的重新分配,除了有一個明確的主線之外,還有一些特定的歷史和人文環境。改革、改制,身份的置換、利益的分割、社會的演進,如果沒有環境、文化、觀念的對應,任何一次的改革都很難逃脫紛爭的命運。歷史無數次地證明了這一點,而常開也很快陷入到這種紛爭的漩渦之中。


第二十一節 風波聚起

 

與伊頓合資風波

  口 述  一上飛機我就吃了一驚,我們出國從來沒坐過頭等艙,我說完了,這次不知道要花費多少費用。天下哪有免費的午餐,這是欲取先與呀。飛機落地以后才知道不是美國,是荷蘭。伊頓剛收購了荷蘭的holic公司,生產中壓開關,望著門口迎接的人,我們全都懵了。

 唐春潮


  2005年,常開遇到了它成立30年以來最大的一次風波。如果不是后來的全力化解,今天的常開很可能就看不到了。 

  那年3月,唐春潮跟隨市經貿委的一位領導,以及公司的三個副總經理,受美國伊頓公司的邀請去參觀訪問,但整個行程安排讓人非常奇怪和驚訝。首先作為一個同行企業,他們參觀了原本不會展示給競爭對手參觀的內容。在荷蘭,他們參觀了伊頓剛收購、生產中壓開關的holic公司;在中美洲加勒比海,他們參觀了伊頓的另一個生產基地,同時還有美國紐約等地。其次,整個參觀的接待規格非常高,不合常理。從中國到荷蘭、美國,然后回國,他們乘坐的是頭等艙;從紐約到伊頓總部克里夫蘭往返乘坐的是噴氣式公務小飛機。一路上都有人專門接待,他們還出席了伊頓公司總部的招待晚會。這讓唐春潮感覺十分不安:“我想這次費用不得了,就跟伊頓的人說費用我們來承擔,但他們竟說不要你們一分錢。” 

  原來,在唐春潮一行事先不知情的情況下,上級領導與伊頓公司洽談了合作事宜,準備出售常開,而伊頓也答應一旦收購成功,會在當地投資建立低壓電器零部件、汽車零部件及其他生產基地。而這些情況是在唐春潮一行回國后過了兩個多月后才得知的。 

  伊頓公司是國際領先的工業產品制造商,位列全球500強的第258位,2004年銷售額在100億美元,其中電氣元件銷售額31億美元。其電力方面的產品包括中壓開關、開關設備、真空斷路器、電氣自動化系統等。伊頓公司20世紀90年代進入中國,在液壓系統、電氣設備、汽車零部件方面擁有多家合資及獨資公司。也許正是看中了這樣的實力,地方政府希望與伊頓公司達成合作,招商引資。據說伊頓曾計劃在常熟市建立年產值超過百億元的低壓電器零部件、汽車零部件及其他生產基地,而當時的常開也就6億多元的年銷售額。常熟市委副書記、常務副市長在2005年8月到常開的一次講話中提到:“伊頓收購常開,就美方而言,它的電氣業務以中壓產品為主,需要一個領先的低壓產品來加強它與施耐德、ABB、西門子的競爭能力;從其產品的全球市場銷售分析,亞太產品僅占總銷售額的7%,它急需擴展在亞太地區乃至東歐地區的市場份額。就我方而言,接受收購,可以使企業真正融入國際經濟大循環,使得產品走向國際市場,而且引進了伊頓先進的管理體系和雄厚的技術研發能力,企業具有良好的發展前景,職工的長期利益得到保障。因此,接受收購不失為企業再圖發展再上臺階的一個較好選擇。”

 

 

  當時還發生了一些事情。就在唐春潮一行出國的第二天,公司副書記打電話告訴他,蘇州地稅局來公司查賬了。在中國,事先無預知的非常規查賬往往有其深刻的內涵,特別是在企業首要領導人不在場的情況下進行的突擊檢查。唐春潮倒是非常淡定:“我法人代表都不緊張,你緊張什么?他們什么時候來廠,你就什么時候接待;他們什么時候離開,你就什么時候送行。我們都是電腦記賬的,也改不了。他們要看什么就給他們看什么。”

  唐春潮在美國受到高規格接待的那些天,這位副書記在常熟備受煎熬。十多天后唐春潮返回上海,飛機剛降落,就接到原市經委主任的電話,問他是否知道查賬的結果,唐春潮說不知道,于是這位主任跟他說了“三個最”:執行財務制度最規范,財務賬目最清晰,財務資料最齊全。讓人出乎意料的是,一查竟然查出了一個先進。見到唐春潮后,蘇州地稅局對常開的賬目沒有表示任何疑義,只提了一個問題:公司代扣代繳個人所得稅的手續費174萬元為什么列入到員工福利費的項目中?按照當時的規定,這筆手續費允許企業高管獲得。而實際上,很多企業的負責人也確實在這樣做。唐春潮回答:“企業改制,組織上已經給了我們很多了,還去拿這個錢干什么?”稅務局又問財務科長為什么不拿?財務科長說:“法人代表都不拿,我要拿不是給自己找事嗎?”這筆手續費累計到現在,已經有一兩千萬元,很多人都羨慕常開的福利搞得好,職工食堂賣的菜都是平價菜,殊不知這都是因為有了這樣一筆進項。

  至今說起這段往事,唐春潮都不免有些得意:“他們要看什么,我們馬上就能拿出來。”然而,沒等唐春潮高興兩天,一場風波就降臨了,他們去伊頓的參觀引起誤解,最終成為引發風波的直接導火索。


點 評

  按說與伊頓的股權交易,并不直接涉及企業內部利益分配,但仍然成為內部鬧事的導火索,可見企業生產關系的調整改變,是員工關切度最高的,比起上什么產品,蓋什么車間,買什么設備來,對每個員工更重要。


風雨不動安如山 

  口 述  我仔細觀察了一下,雖然大家吵吵鬧鬧,但我周圍一米之內沒人近身過來。我對他們說,我做的事情沒有錯。有人道:你全對?我說:我肯定是對的。那你敢寫下來嗎?他們逼問。我答道:拿紙來,我進開關廠辦的任何事情都是經得起考驗的!那你簽上名。我就簽上唐春潮,幾月幾號。

 唐春潮


  唐春潮一行回國沒幾天,常開員工中突然風傳“公司已以兩億美金賣給外國老板了”、“大部分職工會下崗”、“唐廠長全家要在五月中旬移居海外”…… 

  當時唐春潮并沒太當一回事兒,無中生有,也沒法兒跟它認真。“什么賣廠,我們就是去參觀。有董事會紀要,談到去美國的情況,只是技術上與他們加強合作,誰說賣廠了?” 

  但事情遠沒有唐春潮想得那么簡單。4月25日中午,有人在員工食堂等處散發傳單,上書“捍衛民主,尊重法制,維護權利,不然權利和利益將離我們遠去。團結起來爭取本應屬于我們的權利”等等。當天傍晚,上百名員工到常熟市政府門口“集體上訪”,要求徹查常開的“改制問題”。 

  4月26日,常熟市一位副市長會同市政府辦、發改委、總工會、信訪局等召開班組長以及職工代表會議,澄清一些爭議問題。這位副市長離開時遭到少數人的圍攻。 

  4月27日,150多名員工再次來到市政府門口上訪。這天,唐春潮正好在市內辦事,公司的人出于保護他的想法,勸他不要回公司,但唐春潮執意回來。 

  4月28日,8點半上班后,人群開始涌入公司辦公大樓,繼而追堵公司高管。唐春潮被圍在成套銷售辦公室,情緒激動的員工不斷責問他改制問題,持續了兩個多小時。 

  “主要是辯論,為什么賣廠了?我說沒賣。那你們到美國去干什么?我說去參觀。你改革改制怎樣怎樣,我說,都是按照政府要求和規定政策辦的,沒有錯。你都對的?我說,我都對的。后來也講不出什么來了。”期間,一些職工情緒有些失控,但唐春潮始終冷靜應對,并且說到做到,把自己說過的話寫下來并簽名。鑒于唐春潮多年來對常開的貢獻,以及他一貫在公司的權威,這些人都還注意與他保持一定距離,但公司一些高管卻受到了人身威脅。當天一群員工圍住一名高管在那里推推搡搡,正好被唐春潮看到,他厲聲喝止:你們干什么?!“那個領頭者,看見是我,就趕緊住手。” 

  但一些職工的情緒還在進一步惡化。28日下午,部分員工聚集在公司廣場,開始罷工。 

  4月29日,常熟市企業改制工作“回頭看”領導小組進駐常開,市領導通過廠內廣播發表講話,要求職工立即恢復生產。上午,唐春潮前往成品倉庫動員復工發貨,沒有成功。下午,罷工人員占領成品倉庫。廠里組織公司全體黨員進庫發貨,又遭到強烈阻撓而失敗。部分罷工人員還在倉庫內徹夜守衛,亂丟煙蒂。 

  4月30日,常熟市黨政主要領導坐鎮常開部署工作,150多名罷工員工繼續在成品倉庫堅守。下午2點半,常熟市公安局向倉庫內發送“公開信”,要求員工“限時撤離,否則將采取行動”。 

  就在政府要強力平息事端時,唐春潮站了出來。“30號下午來了200個防暴警察,我當時說絕對不能開到廠里來,你們開進來抓了人完事了,接下去的工作誰做?所以警察沒有進工廠大門,還驚動了蘇州的警察,都停在廠后開發區管委會的廣場上,沒有進廠。” 

  風口浪尖上的唐春潮,此時考慮得更多的還是常開的未來,他不想在企業鬧得干部與工人對立起來,他要用自己的辦法解決沖突。“集合了170多個黨員干部,我讓他們在公司大會議室里待命。到下午3點,我跟他們說到倉庫去,兩個人架一個人,把罷工人員帶出倉庫,他們打人不要還手,罵人不要還嘴,這是行動要求。我就領著大家去了。一直到晚上6點半,總算把鬧事的人都架出去了,然后開始發貨,一直發到半夜1點鐘。” 

  驚心動魄的一天終于過去了,但可惜的是,這批凌晨發出去的產品后來部分被陸陸續續返回來了,因為還是錯過了客戶要求的交貨期。 

  5月1日,鑒于停工數天耽誤并滯留了一批訂單,常開決定利用“五一”期間的7天假期加班趕工。原本罷工的員工都來了,因為常開一直執行的是“公休日加班雙倍工資、節假日加班3倍工資”的政策。但是,五一假期一過,到了5月8日,一幫員工又“沖進已經恢復生產的車間,搶奪別人手里的工具,要大家罷工”,部分車間由此重新陷入癱瘓。是可忍,孰不可忍?當晚,三名“鬧事為首者”被行政拘留。5月12日下午,常開恢復生產。為期8天的停產風波,就此結束,企業蒙受直接經濟損失逾3500萬元。 

  7月13日,50名職工再次到常熟市委、市政府集體上訪。8月29日,廠里部分車間分別停產。其后,再度恢復生產。 

  從4月28日開始,事態發展最為緊張的那十多天里,唐春潮一直都沒有回家,就住在廠里,也不要別人陪同。在其他人看來,公司當時正是是非之地,哪里有家里安全?而他的家人則更為他擔憂,但他只是每天一個電話報平安。對唐春潮來說,有太多的理由要留在公司,去應對、處理和思考,也有更多的理由難以說走就走,那是責任、牽掛和情感。 


點 評

  一次罷工風波,造成企業損失若干,這是有形的,但怎樣來評估所造成的無形損失呢。起碼在一段時間內,聽到風聲的用戶其采購意愿會受到影響,在行業內外也會留下印記,特別是企業內部人在思想與情感上受到激烈的沖撞,一時很難平復。比如高管與一般員工的關系,員工之間的關系,都會產生裂痕,需要有極大的智慧來修復。 

  這恐怕也是摸著石頭過河的代價。


第二十二節 2005年繼續改制 


獨具特色的出資職工

  口 述  5月1日開始廠里節日加班,我就在辦公室里思考怎么緩解矛盾。就這么幾天,想了個方案,原來注冊資本1.1億元,擴充到1.9億元,吸收職工再進來,掛靠在股東身后,股東從30個擴展到39個。職工掛靠在股東身后出資,只有損益權,沒有直接的發言權、表決權。他的發言權、表決權必須通過與他的掛靠股東交流,通過股東來反應訴求。

 唐春潮


  2005年5月10日,常開董事會公布《增資擴股實施方案》,進行又一次改制,這是唐春潮在罷工風波那些天里苦思苦想的結果。

  在這個方案中出現了一個新名詞:出資職工。

  “出資職工”是常開發展史中一個具有特定含義的名詞,它的意義接近于公司法中的“隱名股東”。按照法律界定,隱名股東也叫實際出資人,是指為了規避法律或出于其他原因,借用他人名義設立公司或者以他人名義出資,但在公司的章程、股東名冊和工商登記中卻記載為他人的出資人。與此相對應的,稱之為顯名股東(或掛名股東),是指記載于工商登記資料上而沒有實際出資的股東。

  由于平時廣泛涉獵報刊資料,年輕時還曾經被借調到財務科一年,唐春潮對公司架構及相關財務專業的知識底蘊發揮了作用,他終于想出一個“沒有辦法的辦法”,就是“出資職工”概念,并重新找回企業改制的共識。所謂“出資職工”,定義為“是指掛靠在股東身后的出資人,他們只有損益權,其發言權、表決權不是直接實現,而是通過其掛靠的股東來反映。”

  根據2005年的《增資擴股實施方案》,公司注冊資本從11000萬元增加到19065萬元,增加了8065萬元。出資職工在出資份額上設定出七個檔次,從普通員工的1~3份,到車間班組長等的4~5份,以至中層干部等,其上限為30份。每份出資額度為一萬元。通過增資擴股新增的股份,唐春潮的分配原則是由出資職工出一半,另一半從公司積累的工資總額的余額配股,除注冊股東外,每人可配1.5萬元。據常開《2005年度董事會工作報告》記錄,公司注冊資本增加的8065萬元,以貨幣資金投入5920.5萬元,以工資基金量化轉增2144.5萬元。這也就是說,常開員工以出資職工的身份重新又獲得了企業的“股份”。后來《增資擴股實施方案》又作了修訂,增加了股東數量,新增9名股東,每人45~55份股份。 

  不過常開職工的出資,不同于一般的持股方式。在常開股東名冊上是看不到這些員工名字的,他們掛在39名股東身后。他們有出資證、出資協議、收款收據,其中收款收據由公司財務科出具,寫明具體的出資額,以及出資職工、掛靠股東的姓名等。這也是常開借鑒有限責任公司中隱名股東的相關操作方法,自創出來的。為了使這套方法更合乎法則,常開對“出資職工”的規則制定和操作方法上,做了很多工作,制定了很多細則。 

  2005年5月17日,常開公布《增資擴股實施方案》、《職工認購出資份額通知書》,向員工征集認購款項。下發《職工認購出資份額申請書》,讓職工自愿填寫出資,并寫明其掛靠股東的姓名。同時出臺辦理《出資協議》,明確出資職工與掛靠股東之間的責權利,雙方簽字認可。后來又出臺《注冊股東與出資職工監督管理辦法》,成立“注冊股東與出資職工監督管理小組”,接受公司工會指導。 

  5月28日,常開召開三屆第一次股東會議,通過增資擴股方案。 

  為了更好地平衡股東與出資職工、干部與員工之間的利益關系,常開在2004年制定的“專項獎勵基金”的基礎之上,又增加了幾個條款:適度增加職工工資收入;對仍在職的職工參加四項商業保險:即家庭財產險3萬元、團體人身險每人1萬元、還有附加意外傷害險和附加疾病住院保險。 

  同時,唐春潮在利益分配上首先拿自己“開刀”。2004年常開第四次改制將8570萬元職工股按比例出讓給唐春潮等30名新股東,當時常開的注冊資本額為1.1億元,唐春潮持股30%,金額為3300萬元。2005年5月28日,唐春潮將自己的持股比例削減到17.31%。半年之后,2006年1月5日,常開召開三屆十次股東會議,唐春潮再次減持股份,下降到總股份的7.84%,出讓的部分進行了股東間的股權轉讓。 

  這樣一來,常開的股權結構成為:注冊資本19065萬元,股東39名,占股權的60.46%,其中唐春潮個人持股占7.84%;委托出資職工1355人,占股權總額的39.54%。這樣一個結構中可以清晰地看到,普通員工的持股比例已經達到四成。 


點 評

  改制,就是利益再分配。涉及所有人,但有人得,有人失,這是最正常不過的事兒。 

  過去,說國企的大鍋飯不好,出資人缺位,產權不明晰,才效率低下,于是中央政府一呼百應,改! 

  一直改到大多數國企變成私企,大多數資產明確屬于少數人,自上世紀90年代末開始的這一輪改革核心,實際是較少一部分人獲得較多的利益。 

  從風波中走過的常開,真正把握住了改革的精髓,利益再分配,是為了讓更多的職工最終長久獲益。 

  唐春潮是有大胸懷大格局大智慧的人,他拿捏住了利益分配的分寸,顯示出一位真正共產黨人的坦蕩胸懷。


第二十三節 2008年繼續改制


特立獨行的“國進民退” 

  口 述  市委書記剛開始看了我們的方案之后,說怎么“國進民退”啊,大家不同意。一天半夜,經信委主任打電話來告訴我說,市委書記讓我聽聽職工意見,如果75%以上的職工同意,政府就收回股份,如果不夠75%,就不收。我床頭有紙筆,也不愿開燈,就在床上寫了幾條。第二天一早打印出來發給每個職工。同意、反對、棄權,2個小時民調結束,95%以上的人同意,極端的還寫上最好你們的股權都賣給國家,只有2個人反對。我將職工意見裝訂成厚厚的一本,拿給市里,市里就同意了。   

 唐春潮


  2008年,常開的股權結構又發生了一次重大變化,從一個民營企業變成混合所有制企業,其中國有股占20%。也就是說,39個股東要轉讓其持有股權的1/3,賣給國家,出資職工持有的出資一分不動。唐春潮主導了這次改制。 

  2008年1月1日,我國正式實施《中華人民共和國企業所得稅法》(以下簡稱“新稅法”),規定企業所得稅稅率為25%,并對國家需要重點扶持的高新技術企業實行15%的優惠稅率。和1994年《中華人民共和國企業所得稅暫行條例》相比,新稅法不僅統一了內外資企業的稅率,而且下調了原有33%的企業所得稅稅率。這一改革使得呼吁多年的統一內外資納稅率有了結果,而且稅率的下降對于廣大企業來說,無疑是一大利好。然而對于常開來說,卻成了一個燙手的山芋。 

  由于常開被認定為國家高新技術企業,納稅率降低為15%。按照2008年的利潤3.3億元計算,常開的納稅額將從原來的25%下降到15%,約3300萬元。這部分減免的稅款進入企業凈利潤,年終可將用來股東分紅。39名股東,一年的分紅總額一下可增加約2000萬元,平均每人可多分紅50多萬元,這筆款項和當年常開職工人均年收入7萬元相比,存在著巨大的差距。 

  唐春潮再次陷入苦思苦想,為了不再拉大干群之間的收入差距,他決定把企業20%的股份重新交還給地方政府,讓企業成為擁有國有股成份的混合所有制企業。他有幾個層面的考慮:第一,解決干部員工收入差距過大的問題;第二,將這筆紅利交到政府以后,可以資助地方一些處于困境的國有企業;第三,企業引入國有資本,就具有了國資身份,企業職工心里也踏實;第四,國家的一些大型項目招標,具備國有股的企業比較容易中標。

  這種另類的“國進民退”方案對于地方政府來說,相當于國有資產的賣而復買,有利于取得政府的支持。因此,方案一報到常熟市經信委主任那里,就獲得了大力支持。對于市經信委來說,如果拿到常開20%的股份,每年的股息紅利在四五千萬元,這可以用來支持其他效益不佳的地方國有企業。方案再報到市里有關職能部門,也獲得了廣泛認可,企業原來是國家的,回歸國有自然是一件好事。

  但常熟市委書記看到這個方案卻考慮得更多。這一史無前例的個案,操作起來確實是無先例可循。后來市委書記又提出了一個解決方案,在常開公開征求職工意見,如果75%以上的職工同意這種方案,政府就接納常開股份。事情到此,進展得很順利。2個小時的表決時間,95%以上的職工同意方案內容,只有2個人反對。

  這個方案實際上是常開在“自削刀把”,讓國有股重新回來,就是現有股東將他們應該得到的股息紅利轉讓給國家。幾年前的“國退民進”改制讓十幾萬國營企業變成了私營企業,也造就了無數個億萬富翁、千萬富翁。“國退民進”已是既成事實,國家沒有讓退,其他企業沒有要退,常開為什么要退?常開的幾次改制合乎規范,股東紅利也是國家承認的合法收入,為什么要轉讓出去?我們勤勤懇懇地工作,為企業做出了很多貢獻,為什么要減少我們的收入?也有股東一時想不通,也不太愿意。當時常開的股東共有39名,唐春潮挨個跟其他38名股東談話:“想多分錢,可以啊,再努力努力,失去的利潤不是又回來了嗎?2008年利潤是3.3億元,我們努努力,看利潤能不能達到4億元。”唐春潮在這里給股東們講愿景,好在這個愿景在2009年還真的實現了,2009年常開的利潤沖到了4.18億元。“他是董事長,他自己就是那么做的,而且大家也都相信他的。如果大家真的把國家減免的稅款分了紅,我把錢拿回家,我想我老婆可能都不能同意。”股東們對唐春潮的充分信任和理解,讓這個方案最終得以實施,唐春潮的股份也降到了5.07%。

  注重企業的整體發展,壓縮干群收入差距,顧及社會輿論的影響,唐春潮這個常開的當家人越到企業發展順利的時候,越不是只考慮常開自己的利益,他要為社會著想,他要為政府著想,只有常開自己好還不行,還要其他人也好,這個社會才能更加安定。


第二十四節 2010年繼續改制


退休即退股 

  口 述  為什么要退出股份呢?我想來想去,我們的改革改制由于多種客觀因素,是“摸著石頭過河”的,并不是完全市場化運作,而是在當時的歷史條件下,靠政府政策、規定、文件操作,還是傳統的管理模式。如果我們的企業改制,按現在的模式進行資產評估、然后掛牌、拍賣的程序進行處理,那才是市場經濟,但我們在當時恰恰只是按政府文件規定進行轉讓的,既不包含無形資產,也不是完全的市場化運作。對于我們股東來說,在不完全市場化運作的改制下得來的股份,理論上也不完全是屬于你的。因此要與時俱進,逐步完善規范,按法律辦事。

 唐春潮


  2010年,唐春潮在幾次被推遲退休之后,終于到了可以退休的時候,這一年,他69歲。

  2010年5月的一天,總經理王春華、常務副總經理管瑞良都在國外出差,唐春潮自己在公司開始了一個大舉動。他把在廠的年輕股東和即將退休的七八位股東找來,分別跟他們談話,中心議題是公司股東退休時把手中的股份全部退出,這其中當然也包括他自己。 

  如果說2008年國有股的進入,已經讓39名股東“利益受損”,那么隨著公司利潤的增加,股東的收益還是得到了彌補。而退休即退股不同,它不只是“利益受損”的問題,而是完全沒有了紅利。顯然這次唐春潮與股東之間的溝通會艱難、棘手得多。“我跟他們一個一個地談,有的甚至談兩遍、三遍,有些在談第一遍的時候提了一些意見,我修改后再談。” 

  唐春潮耐心地跟他們講道理。第一,常開的改制并不是市場化的運作手段。按照市場經濟的運作模式,企業改制時首先要對資產進行評估,然后再掛牌出售、拍賣。但常開的改制在當時的歷史條件下是在政府主導下進行的,其中沒有包含企業的無形資產等。因此對于股東來說,這種方式得來的股份,并不完全屬于股東個人。第二,大家都不是天生的股東,是國家改革開放帶來機遇,企業改制后才成的股東。這個股東來自于三個平臺的建設:首先自己要努力工作,其次要有施展才能的舞臺,第三就是要有黨的政策。這三者不能分割,如果自身不努力,給了很好的平臺,也做不出什么成績;如果不給平臺,個人能力發揮不了;如果努力了、給了平臺了,沒有黨的改革開放政策,也富不起來。因此,唐春潮最后得出了結論,國家該給你的都給你了,你也得到了,該是還給企業的時候了。 

  不過道理是道理,該想不通的還會想不通,而且最要命的還要過家庭關。唐春潮結合個人實際情況,與老同志比,與革命前輩比,再一番深入擺事實講道理,終于全體39名自然人股東都在“股東退休退出全部股份”的約定書上莊重地簽上了自己的名字。 

  延續一貫周到、細致的工作作風,唐春潮特地趁王春華、管瑞良這幾位新生代領導出國考察不在公司之際去做這件事,事先也沒有透露任何信息給他們,因為他的考慮是:“如果他們在,別人會想是不是王春華他們想出來的,他們要當董事長、總經理了,要把我們這些老的都干掉。” 

  唐春潮率先垂范,2010年12月22日他退休,到2011年1月全部股份便退出了。當時的媒體敏銳地捕捉到這一話題,從中央到地方,從行業到網絡,進行了廣泛的報道。《工人日報》是首家對此事進行報道的中央級媒體,在2012年6月22日的頭版頭條上,該報以《“股份有序流轉”激活企業永續能量》為題,報道了常開廢除股權終身制的事件。事后,常開黨委辦公室的人員透露說,由于當時國有改制企業還鮮有這種方式,當記者的稿件上交以后,審稿總編輯還叫要聞部主任特地打電話到常開,核實此事的真實性,在得到最后的肯定答復后才將此文放行。隨后鳳凰網、新華網、《人民日報》等也進行了報道,行業媒體《中國工業報》、地方媒體《常熟日報》均以整版的形式整體進行專門的報道。 

  70歲的唐春潮放下了他在常開所有的職務和股份,退休了。但常開沒有忘記他,放開他。2010年12月,常熟市發展投資有限公司發文(常發投【2010】16號)決定:委派唐春潮同志為常熟開關制造有限公司國有股股權代表,參與公司重大事項決策,聘期為3年(2011年1月~2014年1月)。而公司董事會也在慎重思考之后,聘請唐春潮為公司“終身榮譽董事長”。作為唐春潮的老部下,現任董事長王春華十分理解唐春潮的心情:“20多年來,他將一家開開關關的小廠發展成在行業中規模和影響都很大的企業,這種感情是難以用語言來表達的。”

  三年期滿,常開的國有股股東——常熟市發展投資有限公司鑒于唐春潮在擔任國有股代表三年期間,對國有資產保值增值所發揮的良好作用,再次聘任他為公司國有股股權代表,任期三年(2014年2月~2017年1月)。2014年3月,常熟市委常委、常務副市長代表市委、市政府向唐春潮頒發了聘書。


點 評

  在巨額利益面前,唐春潮講出了這樣擲地有聲的道理:“第一,常開的改制并不是市場化的運作結果。按照市場經濟的運作模式,企業改制時首先要對資產進行評估,然后再掛牌出售、拍賣。但常開的改制是在政府的主導下,按政府文件規定進行的,其中沒有包含企業的無形資產。因此對于股東來說,這種方式得來的股份,并不完全屬于股東個人。第二,大家都不是天生的股東,是國家改革開放帶來機遇,企業改制后才成的股東。這個股東來自于三個平臺的建設:首先自己要努力工作,其次要有施展才能的舞臺,第三就是要有黨的政策。”因此,唐春潮最后得出了結論,國家該給你的都給你了,你也得到了,該是還給企業的時候了。 

  上下幾十年,中國的改制企業千千萬,能講出唐春潮這樣一番道理的老總能有幾人?而能做出退休即退股行動的,并且從此立下規矩的,非唐春潮莫屬。向一代中國企業改革的先行者與帶頭人唐春潮,致敬!


放下金飯碗

  口 述  2005年的罷工事件對我來說既是壞事也是好事,如果沒有這場巨大的風波,我可能也不會考慮很多。這些年企業不斷發展,大家各方面的收益都得到提高,但是也有很多問題凸顯出來,這是符合歷史發展規律的。我們的企業改制不是完全市場化運作的,如果退休的時候把股份帶走,這就與國家最初進行國企改革的初衷相背離。過去改制主要是想打破“鐵飯碗”,讓企業有發展下去的機制。現在我們退休把股份帶回家,就是讓自己捧走一個“金飯碗”、“銀飯碗”,比“鐵飯碗”厲害多了,哪里還談得到去打破?

 唐春潮


  盡管唐春潮真的做了,在退休即退股這件事上,還是有很多人不理解或不相信。

  2012年唐春潮退股一事過去很長時間,還有社會上有相當地位的人私下向王春華打聽:“唐廠長的股份退出去是真的還是假的,是不是放在你身上,然后讓你分錢給他?”

  退休即退股從2010年開始提出來,到2011年實際操作,期間不過經歷了半年時間。但在唐春潮那里,這個方案從2005年便一直在他心中縈繞。長達5年的時間,在他的心頭反復地拷問著:為什么風波會出現在一個盈利水平很高的企業身上?企業將來怎么辦?怎么做才能讓企業萬年長青?“特別是我到退休年齡了,就在想這個事情怎么向企業有個交代。于是就想到退休后要跟職工一樣,把股份退出,讓股份在企業里有序流動,才能有活力,才不會變成一潭死水,不會讓活著的人給死了的人干活。”最后,還是在股權上做文章。

  然而,對于股東來說,退休即退股畢竟不是一筆小數目,比如最大自然人股東唐春潮持股5.07%,失去的利益無疑是巨大的。但對于錢的問題,唐春潮早就想得很清楚了:“把股份留著好像看上去很有財富,但這不是財富,是包袱。企業好的時候,人家會說你看他不干活,比我們拿得還多;企業不好了,人家會說都是因為他們,只拿錢,不干活,企業才成了這樣子。所以與其背著個包袱走,不如走的時候卸掉。” 

  在公司前途和個人利益的天平上,唐春潮永遠是偏向前者。為了讓股份成為激勵在職員工的一個方法,為了讓企業永葆活力,唐春潮不惜犧牲自己和一批老臣的利益,為年輕人、為企業的未來添磚加瓦。“新進來的員工,滿一年以后完成工作任務,遵紀守法,就可以出資3份。但企業的注冊資本只有這么多,只有老股東退出來才有份額給他。職工退休時出資款要退出,那么股東也要退出,大家都是平等的,離開企業就要還給企業。有了退出來的股份,企業就可以再分配。在常開,為年輕員工營造了這樣一種氛圍:“你本事大,就可以選你到股東隊伍中來,就有希望當董事長。我們王總(王春華)就跟一個新進來的員工說,努力干,將來你就可能取代我的位置。”唐春潮說。 

  2005年的風波讓唐春潮深入思考了很多問題。一方面是將企業改制與國家整體國企改革的思路結合起來。在關于退休即退股的問題上,唐春潮一直強調的還有一點,就是無論企業的股權如何變化,都不能與國家國企改革的思路背離。不能說打破了一個“鐵飯碗”,卻變成讓股東捧上個“金飯碗”。 

  另一方面是將新的股權變化放到法律層面去操作,讓好辦法成為制度,保證公司長治久安。“過去企業改制遵從的是政府文件,這次股東退休即退股一定要放到法律框架下制定。市場經濟是契約經濟,股東之間是契約關系,公司章程也是契約,大家只要簽字就要按照這個執行。”唐春潮仔細研究了從1999年到2005年幾次修訂的《中華人民共和國公司法》,其中2005年前修訂版的第七十二條規定為:“有限責任公司的股東之間可以相互轉讓其全部或者部分股權”。而2005年修訂版后和以前舊法不同的是,第七十二條又增加了一行字:“公司章程對股權轉讓另有規定的,從其規定”。按照法律允許股東轉讓股份的規定,以及該條新增內容,唐春潮將“股東退休后股份退出”,先與39名自然人股東訂立“約定”,然后再寫進本公司章程之中。同時,第七十六條規定“自然人股東死亡后,其合法繼承人可以繼承股東資格;公司章程另有規定的除外。”在這一條法規上,唐春潮又為自己的退休即退股找到了法律依據。 

  2010年12月,唐春潮辭去公司董事長、董事及法定代表人職務,正式辦理退休手續。2011年1月,唐春潮等3名退休股東將持有的全部股份退出。2012年至2014年,又有5名股東辦理了退休退股手續。而常開利用這些退股,經股東會表決通過,吸收了11位新股東,包括兩名博士和一名碩士畢業生。“他們進了股東隊伍后,就不會跳槽了。”這也就是唐春潮的如意算盤了。而更多新進廠的職工也按照相應規定,申請購買了出資。 

 

點 評

  唐春潮是一位真正的企業家,一位優秀的企業家。因為他的目標一直很清晰,不是賺更多的錢,雖然賺錢并不錯,但他的常開有更遠大的目標:有利于企業的長治久安。


第二十五節 2013年繼續改制

  

  口 述  從2008年重新引入國有股開始,常開就成為了一個真正的混合所有制企業。2013年為響應中共中央發展混合所有制經濟的號召,他們再次追加了10%的國有股。國有股參股,而不是控股,也不干預企業的生產經營,仍然采取民營企業的運作機制,這種做法是在目前市場經濟環境下,生產關系適應生產力的一個典型案例。常開搭建了一個真正有中國特色的上層建筑,開創了國有企業改革的新模式。

原機械工業部副部長 沈烈初


  2013年11月,黨的十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出,積極發展混合所有制經濟。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟,是基本經濟制度的重要實現形式,有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力,有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟。 

  正是在這個大背景下,2013年12月16日,常開召開了五屆第十一次股東會議,審議通過了《關于進一步優化股權結構、促進企業可持續發展的方案》,決定在2008年末自然人股東向國資方——常熟市發展投資有限公司轉讓20%股權的基礎上,繼續由自然人股東向其轉讓10%的股權,使企業中的國有股增加至30%。 

  12月17日,常開四屆工會委員會第二十六次會議暨三屆十八次職代會主席團成員及代表組長聯席會議通過上述方案。2014年1月,常熟市國有資產監督管理委員會批復同意常熟市發展投資有限公司增加(受讓)常開10%股權。 

  2008年引入國有股份,從當時的環境來看,是常開考慮到由于稅率降低,會增加股東分紅的額度,由此將進一步拉大股東與一般員工的差距。股東20%股份的出讓,顯然起到了團結、穩定兼顧公平的作用。5年過去了,隨著常開經營效益的提高,股東與一般員工的收入仍然處于非同步增長狀態下。這一點在2012年公司管理高層就有過深入認識。當年,在唐春潮的提議下,股東大會通過了一個決案,設定了從董事長、總經理到中層干部股份的上下限。2013年,在保持職工出資維持不變的情況下,還準備再次降低股東的股份。正值黨的十八屆三中全會倡導發展混合所有制經濟之時,常開提議再度將10%的股份轉讓為國有股份一事,受到了常熟市政府的歡迎,而全體常開員工也普遍表示支持。 

  正如沈烈初老部長所言,唐春潮以及常開兩次將股東股份進行轉讓,其中一個重要考慮就是讓“常開長治久安,成為百年老店”。早在2004年,當常開員工首次在順境中表現出“小富即安”的意識時,唐春潮就在開展企業的“雙思教育”中(居安思危、思危求進)向全體員工發問:為什么有的企業“長領風騷上百年”,而有的企業卻“只領風騷一兩年”?并且告訴員工們:“大量正反事實告訴我們,之所以會產生如此迥然不同的結果,就是企業能否保持對環境變化的高度敏感。”2009年受全球金融危機的沖擊,一些企業處于風雨飄搖之中,同時還不時爆出老板“跑路”的消息。雖然常開表現得巋然不動,而且還坐下來討論第二年為職工加工資的問題,但唐春潮仍然給職工們打預防針:“從目前整個形勢看,明年一季度銷售可能不會好,大家要有充分的思想準備。有的同志不要看到一季度生意不好,就以為廠里不行了,千萬不要有這種想法。我1991年到開關廠,1993年宏觀調控;1998年亞洲金融風暴,我們上下同心,咬緊牙關挺過來了,而且還能夠穩步前進!”而在企業的體制方面,如何能夠穩定人心、平衡矛盾、縮小差距,也是唐春潮反復考慮的問題。從讓職工成為出資人,引入國有股,到退休退股,其目的其實都是為了一個,那就是建立百年老店。 

  “完善國有資產管理體制,以管資本為主加強國有資產監管,改革國有資本授權經營體制,組建若干國有資本運營公司,支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。”十八屆三中全會的《決定》對混合所有制經濟的國有資產管理工作也做出了相應的規定。而常開的國有資本方———常熟市發展投資有限公司采取設立國有股股權代表的方法,行使保證國有資本保值增值的權利。通過三年第一個任期的管理,唐春潮作為國有股股權代表,很好地履行了他的職責,并由此在2014年開始第二個任期。“有監管就有制約,常開遇到重大問題還需要與國有股股權代表協商,如果我以后不當代表了,常熟市發展投資有限公司肯定會派別人來,這對常開是有好處的。”


點 評

  常開改制是一例難得的中國企業體制探索的經典案例,應該給予高度評價,并記入歷史。

  特點一:從實踐中來。雖然他們每一步都是按照上級政府部門要求和相關政策推進的,但每一次改制都是在具體實踐中,認真做出來的,下的是真功夫,用的是實辦法。中國企業改制,前無古人,需要自己摸索。不能照搬西方,不能教條主義,更不能馬馬虎虎走過場。常開的實踐,確實為建設中國特色的現代化企業提供了好經驗。

  特點二:解放生產力。改制是否成功,不在于改了多少次,改成什么樣,而在于它所建構的生產關系,能否真正解放生產力,釋放正能量。改制后的常開,一直保持了良好的發展勢頭。

  特點三:大義讓利。改革是利益格局的變動,改制無疑會導致利益再分配。在巨大的利益面前,常開改制體現了對多數人的關愛和對精英的重視,既有對多數職工的持續照顧,又有對精英團隊的優渥待遇,并且準確把握了利益的平衡點。

  特點四:規范有序。常開的出資職工制度、退休即退股制度等,是他們按照國家相關政策法規,結合本企業實際,在改制中探索出的行之有效的辦法,并且師出有名,以法規條文的方式,將其規范化常態化,使未來繼任者也有章可循,有法可依。

  特點五:國民相宜。從國退民進,到國進民退,最后達到國民相宜,多種所有制混合型并存,常開以自己真誠的實踐,印證了黨和國家對中國經濟體制改革指出的方向。

 

第二十六節 打了8年的官司


處事硬,處人卻硬不起來 

  口 述  2006年開始,他們跟我們打官司,打到今年全部結束。告我們改制這個不對,那個不對,但我們是根據政府的相關政策規定來做的,不是自己想怎么做就可以怎么做的。沒有改革法,只能根據紅頭文件來做。如果錯也是文件的錯,摸著石頭過河,誰也不可能保證不犯錯。所以法院一審、二審、到省高院再審,我們都贏了,只是耗費了大量的精力。

 唐春潮


  一些員工對常開改制的質疑,在2004年的改制方案還沒有得到職代會通過和上級正式批復時就開始了,有員工向蘇州市紀委寫檢舉信,反映唐春潮等在改制中侵吞國有資產問題,而改革方案卻是在5月22日才經職代會通過。 

  之后就有了2005年5月的罷工風潮。當風波最終平息,隨后“出資職工”的解決方案也平復了大部分職工的情緒,但余波卻一直在延續。 

  此后對常開各種形式的檢舉不斷,各級信訪部門、紀檢、稅務、檢察院都收到過相關的檢舉信。其中的內容主要分成三大方面。一是唐春潮的個人問題:包括侵吞、隱匿國有資產;挪用公司資金;改制資金來源問題。二是改制中出現的問題:有在改制中政府限時抓進度、搞運動問題;自賣自買國有資產問題。三是職工利益的訴求:股權證與持股卡問題;股權相對集中問題;對部分股東持有的股份有異議。 

  到了2006年進一步升級,一些被解除勞動合同的職工開始到各級法院告狀。3月,兩名職工因為2005年10月被解除勞動合同,向常熟市人民法院提起訴訟。6月,共有36名職工因勞動合同期滿,未續簽勞動合同,再度遞交狀紙。 

  到8月18日,又有部分員工以常開工會在未經職工授權、職工并不知情的情況下形成決議,低價全部將持股職工的股份轉讓給唐春潮等30名自然人,侵害了職工的合法權益為由向常熟市人民法院提起訴訟,請求判令常開的改制無效,并恢復員工持有的股權份額。一審敗訴后,這部分員工向蘇州市中級人民法院上訴,被駁回上訴后,又向江蘇省高院申請再審。 

  8年中,先后有96人提起訴訟,法院立案187個。官司從常熟市人民法院、蘇州市中級人民法院,一直打到江蘇省高院。每個案子經過一審、二審、再審。除了對改制問題提出異議之外,一些職工還將“解除勞動合同”、“曠工被除名”作為上告的內容。每逢重大節日,一些人還去北京告狀,甚至個別人還走出了國門,與國際工聯、自由亞洲電臺串聯。 

  為了應對這些告狀、官司,唐春潮在8年的時間里,不得不放下其他的工作,把心思用在應訴、寫材料、研究法律和政策上。對改制的評價,唐春潮一直堅持他在2004年5月說過的那兩個原則:“都是按照市里要求辦的”,“我進開關廠辦的任何事情都是負責任的”;對于那些告狀者,唐春潮從來是“你認為我違法,你就去告我,不要跟我談條件,我是什么條件也沒有”;唐春潮也不怕威脅:“什么人都有,威脅我也不怕,法律會制裁的”;對于各種非官方的調查人員,唐春潮是“就不讓他們進來廠子”。 

  從2004年5月罷工風潮中將個人安危置身度外,到應對8年官司中的堅守不屈,唐春潮像戰士一樣捍衛著企業的前途,守衛著信念和榮譽,從來沒有退卻過,也沒有服過軟。滄海橫流方顯英雄本色,唐春潮是一個地地道道的硬漢,他以他的無私堅持著信念、操守與價值觀。直到2014年6月,所有的訴訟終以常開和唐春潮及30名股東的勝訴結案。 

  有人問及這些年他是如何挺過來的,作為新中國成立后培養出的第一代人,他仍然保留著對開國元首毛澤東的景仰:“很多職工的父母、祖父母是毛主席解放了他們,但現在他們還是反過來罵毛主席不好。毛主席這么偉大的人都有人來貶低他,更何況我們呢。”如果說,唐春潮在這近十年中始終是風雨不動安如山是對的,但他也有硬不起心腸的時候。副總經理張志剛在回憶當時的情景時曾說:“唐廠長有一次跟我們講到那些他照顧進來的職工子弟,還指著他的鼻子罵,眼淚就差點掉出來了。這么些年,我就見過這一回。” 

  其實,唐春潮也是血肉之軀,近十年中他面臨多少的困頓、委屈、艱難、心酸,旁人是難以想象的。在硬漢的另一面,他又是一個實實在在的重情重義之人:“1999年12月,一名職工因違反《中華人民共和國治安管理處罰條例》,被公安機關行政拘留。當時我正在出差,回廠后得知他已被開除了。后來這名職工的老婆,還有他80多歲的老父親來找我,想讓我照顧一下他,他們兩個人哭哭啼啼的,我心一軟,2000年7月26日,我就讓那名職工又進來了。但我跟他講條件,必須回家住,把家庭關系搞好。”就是這樣一個人,在后來鬧事中竟然鬧得最起勁。 

  出水才知兩腿泥。隨著時間推移,那些鬧事職工的子女年齡都大了,子女就業壓力越來越大。想到昔日對唐春潮的態度,以及自己所做的一切,他們自感汗顏,但為了子女就業,他們去向唐春潮求情賠不是。此情此景,唐春潮表現得非常大度,對他們說,以前的事就讓它過去吧,我也不會追究,人非圣賢,孰能無過?只要明白道理就是好,子女只要在工作中表現好,我們照樣歡迎。就這樣,企業先后解決了17名鬧事職工子女就業問題。同樣,對于鬧事職工也同其他職工一視同仁,不加歧視,充分體現出一個企業家的寬廣胸懷。 


點 評

  作為一個企業的一把手,如果心理不強大,很難在驚濤駭浪中,把好方向舵,拉穩起降桿。這種強大,還表現在正確對待曾經誤解或傷害過自己的人。很長一段時間,唐春潮的辦公室里,堆放著厚厚的上訴材料,其中很多話不符合事實,甚至在情感上令人無法接受。但他內心平和坦蕩,風清云淡,拿得起放得下,從不去計較什么人什么事。

 

為什么越好越鬧

  口 述  改革是一個全新的東西,有一個探索的過程,有一個逐步完善的過程,要尊重歷史。關于企業的價值不能按照常規的想法,因為利益的計算是根據財務規定來清算的。 

 常熟市委書記


  8年的官司結束了,一切都已云開霧散,風平浪靜,曾經波濤洶涌、鋪天蓋地的蜚短流長也戛然而止。但有些深層的疑問,卻長久地困擾著人們:為什么像唐春潮這樣開疆拓土的功臣,最后竟被冠以諸條罪狀成為被告?為什么一個經營良好的企業會在改制中遭遇如此的非難?其實這個問題不僅困擾著唐春潮和常開人,也是常熟當地政府以及所有相關人的共同疑惑。 

  回溯近十年來的紛爭可以發現,常開的改制資金來源,是當時一個反應強烈的問題。2005年10月由常熟市人大、政協組織的聯合調查組出具的調研報告稱,2000年的改制,唐春潮由原來的10股擴充到250股,每股2萬元,應出資500萬元。他本人出資20萬元,向建設銀行借款30萬元,向常熟市市屬工業公有資產經營投資公司專項借款450萬元。這兩筆借款及利息到2003年4月就還清了。7個副廠長總計向常熟建行貸款520萬元,中層干部向建設銀行貸款615萬元,到2004年4月全部付息還清。這其中還有一個小插曲是,當時在向銀行借款前,唐春潮規定廠級必須先交納現金20萬元、副廠級15萬元、中層干部10萬元。這是唐春潮用來加大股東先期投入的比例,增加股東的投資風險,并加重股東對企業責任的一種方法。而另一個實際問題是,當時誰也沒有多少錢,同時由于中層干部人數較多,借款額相對較小,銀行不可能與每個人都簽訂借款合同,因此只有以企業的名義借入,民營企業作擔保,然后所有中層干部同企業簽訂借款協議,利息由借款人自付。這一項,唐春潮個人是承擔了巨大的壓力的,因為他一定要保證企業盈利,才能使副廠級及中層干部按時給銀行還貸、付息。 

  國營企業改制的資金是否可以這樣操作?常熟市市委副書記、常務副市長2005年8月2日專程來到常開,宣布市黨政聯席會議意見:“這種明確借貸關系并支付利息取得出資資金來源的做法,在當時不僅是開關廠這樣做,其他改制企業也這樣做,蘇州全市的改制企業也這樣做。這是在當時歷史條件下,公認的‘經公司股東會同意的其他合法形式’的資金來源。” 

  另一個問題是,改制是否合規、合法?這一點,也明確指出:“我們的企業產權制度改革的過程是不斷完善規范的過程,這是我國處于社會主義初級階段國情所決定的。但并不是說改制沒有規范,而是有嚴格的要求程序,那就是一定時間段由各地黨委、政府制定的政策。衡量改制是否合法有效,必須放在歷史的背景下,對照當時的法律、法規和政策規定,而不是用現行的法律、法規、政策去衡量對照歷史的做法。” 

  3年之后,常熟市委書記也談到了這個問題。他在2008年7月14日接待常開上訪職工時,也提到了改革是一個全新的、探索的過程,要逐步完善,要尊重歷史。 

  但為什么一些常開職工一直不能認同各級政府的解釋,執意要以檢舉、上訴、上訪等各種方式去尋求答案,這其中不能不提到當時社會的大環境。 

  中國國有企業的改革,是摸著石頭過河,從1997年開始試驗,1998年大規模推廣,到2003年進入尾聲。期間有成功的范例,也出現了許多問題。2003年11月30日,國務院國資委出臺《關于規范國有企業改制工作的意見》,對前一段時間出現的種種不合規現象進行了規范。地方各級政府也紛紛成立“改制回頭看”工作小組,力求對前一段時間的改制工作進行糾偏。2005年5月11日,常熟“改制回頭看”工作小組進駐常開,展開調查。 

  常開改制是否合乎法規,唐春潮到底有沒有問題?在經歷了工作組、紀檢、檢察、法院、政府各種職能部門的輪番審查、檢查、調查之后,還真被查出了一個問題。 

  2005年2月,蘇州市地方稅務局稽查局接到舉報稱,唐春潮及一些股東在第四次改制中使用公司分配的紅利直接轉增資本時,沒有交稅。這里顯然有一個政府各部門之間的政策差異。江蘇省1997年的地方文件《江蘇省委、省政府關于放開搞活我省國有、城鎮集體小企業的意見(試行)的通知》第三部分放開搞活小企業的政策措施第十項規定:“職工用分紅直接轉為股份的免征個人所得稅。”2008年7月14日,常熟市經貿委領導在接待常開上訪職工時解釋說:“1997年江蘇省委,省政府出臺文件,為了鼓勵企業再投資,將個人收入用于再投資的可以免征個人所得稅。之后,國家稅務總局出臺文件,凡是應征的個人所得稅,一律按照規定繳納。故而就出現了開關廠補交個人所得稅之事。而且當年開關廠被蘇州國稅局和蘇州地稅局評為稅務A級企業。” 

  2005年9月26日,蘇州市地方稅務局稽查局根據《中華人民共和國個人所得稅》第二條、《中華人民共和國稅收征收管理法》第十三條,國稅發【2003】第0238號文件的規定,決定對唐春潮等30人補征個人所得稅1400多萬元。正是考慮到政府各部門之間的政策差異,當地稅務局對常開及唐春潮等30人的處理是補征稅款,而沒有罰款。 

 

 

  2011年5月26日,常開舉行慶祝CM系列塑殼斷路器銷售突破1000萬臺典禮。圖為唐春潮(前排左三)與員工合影。

  通觀常開的整個改制,最終的結論毫無疑問是被肯定的,但為什么卻出現了近十年的波動?常熟市人大、政協組成的聯合調研組出具的調研報告分析了其中的原因:“一是企業第四次改制后,在職職工股份退出,少了一塊紅利收入;二是美國伊頓公司意向收購公司之事,引起失去現有不錯的崗位和較豐厚經濟收入的擔憂;三是企業思想政治工作有所弱化,企業經營層、管理層在有關職工群眾切身利益的問題上與廣大職工溝通較少。”


點 評

  其實,企業不好,鬧也鬧不出什么名堂。企業做得好,個別人鬧得才起勁,這也算是個道理,唐春潮也早想明白了。

  只是一場官司曠日持久,不光是攪得人不得正常工作,而且在精神上也備受折騰。唐春潮將此事全攬在自己名下,不讓其他同事分心,也不讓后任再被糾纏,整整八年,他付出的決不僅僅是時間。


第二十七節 經營之道

 

做高利潤的企業 

  口 述  2008年爆發世界金融危機,當時的市委書記問我,你們2009年什么打算啊?我說,2009年零增長。他說,怎么個零增長?我說,經濟形勢這么不好,我肯定保證零增長,不低下去,也不會大起大落,這樣企業才能穩定,但是我的利潤會大幅上升。他問,不增長了,利潤怎么能上去?我說,日子困難的時候材料便宜。結果,我們2008年的時候利潤3.3億元,2009年就增長到4.18億元。

 唐春潮


  在整個“十五”期間,2009年是我國機械工業遭受金融危機重創的一年,是這個五年計劃中生產及銷售增長率唯一低于20%的一年。特別是2009年上半年,形勢更加嚴峻,其產值增長率只有7%,而利潤下滑7%。 

  也就是在這個時候,時任中國機械工業聯合會執行副會長蔡惟慈,在滿眼蕭瑟中看到常開這樣一片綠洲時,不由得心生感嘆:機械行業的平均利潤只有7%左右,老唐搞了幾個七,我想不通。 

  而實際情況就是這樣,2008~2009年常開逆勢而上。唐春潮在公司二屆七次職代會及2009年度中層干部聘任大會上講道:“我們企業現在賬戶上有多少錢,大家猜一猜。講出來可能會嚇一跳,不是沒有錢到嚇一跳,而是開關廠賬戶從來沒有過這么多錢,有2.8億元之多!”“昨天銀行還要求我們去借錢,好讓他們渡過難關。因為他們借不出去,也沒人去借,是不是沒人去借就隨便什么人都可以借到呢?不是。有的人口袋里有錢不需要借,有的人口袋里沒錢銀行又不愿意借,因為害怕要不回來。” 

  對于經歷了溝溝坎坎、起起伏伏的唐春潮來說,2009年的波動真的沒什么。“2009年,當大家都遭遇困難時,我們很多新產品又推出來了,我們一點兒也不困難。所以我說市場普遍困難的時候不要消極,就要在這個時候去找空間,找產品生存的空間。” 

  “手上有錢,心中不慌”。2009年的常開,顯然把眼光放在更高的層次上。這一年,他們制定出“2010~2015年6年規劃總報告”,為公司新一輪的發展明確目標。同時,他們繼續加大科技投入。全年完成了1E級智能型萬能式斷路器和塑殼斷路器、CW3-6300三、四極智能型萬能式斷路器、CM5(Z)-250三、四極塑殼斷路器等9個新產品的科技成果鑒定。其中CM5(Z)塑殼斷路器各項指標達到國際領先水平。CW3-6300智能型萬能式斷路器短路分斷能力和短時耐受指標也達到國際領先水平。 

  作為一個當家人,唐春潮深知企業最終效益的取得需要方方面面周全的考慮。同樣是在公司二屆七次職代會及2009年度中層干部聘任大會上,他給大家算了一筆放心賬:“我們明年所用銅的套期保值期貨已經買好了,2萬多元一噸。今年上半年,銅的售價還是五六萬元一噸,明年我們用的銅基本定位不到3萬元。我們一年用銅2000噸,每噸節省兩萬元,全年就是4000萬元。所以,新一年的銷售如果做到與2008年一樣多,我們的效益就會很不錯。” 

  利潤,是唐春潮做企業最看重的東西。“在困難的時候,要抓住機遇也要尋找成長的縫隙,不要一味地追求增長,要追求利潤能不能增長。利潤增長是實實在在的,其他增長都是空的”,“我辦企業最大的目標是利潤最大化,有了利潤什么都好辦,沒有利潤什么都不行。” 

  而為了這個高利潤,常開摒棄了不少在外界看來是“肥肉”的東西。 

  “我規定,常開成套產品的銷售收入不允許超過1個億,不擴展也不允許降下來。為什么不做大?因為我是賣元器件的。如果成套做大,就會跟成套廠搶生意,人家就不會買我的元器件。我注重成套新產品的開發,專門為那些不具備產品開發的成套廠家提供經營和技術支持,鼓勵他用我的元器件。”同時,唐春潮還有對于成套產品規模及利潤的考慮。“專門做成套產品的企業,一般6億~7億元的銷售額算是大的了。成套現在錢難賺,技術含量相對比較低。一些廠家把元器件拿來之后加以集成,在元器件的價格上乘以系數就賣出去了。另外做成套還有個弊端,就是客戶會要求成套廠先扣下10%的質量保證金,產品使用一年后沒問題再返給你。這樣會給成套廠帶來很大的資金壓力,我們每年成套一個億的銷售額,自己要承擔5000萬元的應收款,我的實力還可以消化,但一般成套廠卻非常苦。” 

  有時碰到客戶給出低價,常開也照樣退出來不做。“一次好幾批印度客戶到我們廠里來,看了之后覺得我們產品確實是好,就要跟我們砍價。我說,不要跟我砍,低于這個價格我不做的。他們說,你們中國的一些同行的售價是多少,你們為什么這么高?我說,我們跟他們不一樣。結果一次都沒跟他們談成,我得讓他們知道,并不是所有中國制造的電器產品都是低價的。” 

  像這樣的“舍”與“得”,“減”與“加”,唐春潮已經做過多次了。保持高利潤,不僅是常開的特色,也是他的經營戰略,更是他對民族工業的那份感情:“現在中國機械產品在國際上沒有影響、沒有地位,就是因為走了一條低價之路。” 


點 評

  雖然在企業戰略層面,比起長遠利益,眼下的利潤尚不是常開追求的首要目標,但在戰術層面,利潤最大化還是必須的。唐春潮是一位出神入化的操盤者,他對于企業運行中的成本控制和效率提高,得心應手,進退裕如。


第二十八節 行業定位 


兩個差距論

  口 述  我的理念是在低壓開關領域里,把常開做成一棵樹。塑殼斷路器、智能型萬能式斷路器就是大樹的樹干和根,要讓它長得好、長得深、長上去;其他枝葉就是與低壓開關相關的產品。我們對低壓電器開關最熟悉,就要專注這個行業。至于綜合經營,我們還沒到那個時候。

  施耐德的一把手CEO法國人趙國華,普通話說得比我還好。我的老廠、新廠他都來看過,一心一意要將我們納入他的旗下,我們一直沒同意。有一年施耐德總部邀請中國的經銷商去參觀,說到他們在中國最重要的一個競爭對手就是我們,常熟開關廠。

 唐春潮

  2001年中國加入WTO,這對世界和中國來說是一個雙向的市場開放過程,由此產生的影響也是雙向的。

  一方面跨國公司進入中國的步伐更快、投資更多,并且出現了獨資化的新特點,另一方面中國企業并沒有像最初擔心的那樣受到猛烈沖擊,而是學習運用國際規則,開闊國際視野,并融入國際經濟體系。

  在中國低壓電器市場上,中外兩大陣營的對壘也經歷了這樣一個過程。進入二十一世紀,以施耐德為代表的跨國公司進一步在我國開疆拓土。2000年,施耐德電氣(中國)投資有限公司成立,進一步整合了中國業務。2004年開始,施耐德開始在中國的新一輪投資,先后在東莞、蘇州、上海等地成立了生產基地,并于2007年與中國低壓電器巨頭之一的德力西成立合資公司。期間,施耐德秉承一貫資本運作、快速擴張的戰略,一直在中國謀篇布局,以期獲得更大的市場份額,這其中也包括對常開的不斷游說和接近。

  唐春潮回憶說,施耐德中國區的總裁曾經在2005年工廠發生風波的時候來找過他,希望與常開合作。當時的情形,唐春潮根本沒有時間接待他,但這位總裁卻很自信地跟他說想自己去找公司的其他董事談話,唐春潮同意了。沒想到一個上午的時間,這位總裁就回來了,對唐春潮說,都跟董事們交流過了,沒一個人是同意的。二十一世紀的最初幾年,中國低壓電器行業競爭激烈,群雄并起,龍爭虎斗,很多不堪其苦的中小型民營企業把被外資并購當作一條求生之路,紛紛主動尋求合作,而常開卻完全無意于此,足見其當時的實力。 

  隨著效益的進一步提升,唐春潮提出了“拉大與國內同行的差距,縮小同世界同行的差距”的“兩個差距論”。從這種雙擊策略不難看出,常開已經從上世紀末不勝其擾的“打假”境遇中走了出來。一個根本的原因是常開的產品線豐富了,不是只有一個CM1系列,并且還有CM2、CM3、CM5系列;同時智能型萬能式斷路器CW系列產品的問世,其技術含量更高,使得其他同行無從仿造、難以追隨。另一方面,常開也不再可能是外資企業攻城略地的城池,而是成長為在專業領域勢均力敵的對手。雖然暫時還難以超越那些百年巨頭,但離他們越來越近,差距越來越小,同時與國內同行的距離也就逐漸拉開,越來越遠。 

  對于常開的崛起與跟進,一些外資企業也有很深的體會。就施耐德而言,他們不僅將常開列為他們在中國最重要的競爭對手,而且經常將常開的產品買回去做試驗,以對常開的產品質量進行了解摸底。 

  對施耐德的摸底,常開并沒有當回事,他們煩惱的是,在中外品牌的比拼上,國內目前還缺乏一個公平的競爭環境。2010年,就在家門口的一次過招,外資企業就輕而易舉地取得了勝利。蘇州地鐵的配電設備公開招標,但標書上只有ABB、西門子、施耐德等幾家外資品牌允許投標,國產品牌完全被排斥在外。常開向政府部門多次反映此事,但沒有結論。“他們為什么敢這樣?唯一的理由是用了國產的產品出了事情,他們承擔不了責任;而用了國外的產品,出了事情跟他們沒關系,那些外國貨可是世界上最好的。”唐春潮說。 

  一方面是中國的大用戶棄用國產品牌,另一方面卻是國外用戶只認產品不問國別。世界五百強企業美國的英格索蘭公司在中國蘇州投產一項工程,常開與ABB、西門子同臺競爭。在質量不亞于外資品牌的情況下,常開的總報價只有后者的一半,英格索蘭公司在實地考察之后,果斷采用常開產品。如今這些產品使用4、5年時間,運行情況仍然良好。“我最反對以進口或是國產品牌來衡量產品的質量,我建議采用技術指標。雖然品牌反映的是產品品質,但還是要把技術指標加進去。”一提到這件事,王春華就心有不甘。 

  雖然常開的產品質量在一步步接近國外先進水平,但客觀地說,在一些高端產品上還是存在著差距,對此常開的高管們都有共識。唐春潮就說過:“對比國外品牌,我們的工藝水平還是不夠。工藝講究的是對各種指標的數據保存、對比、分析等等,工作非常繁瑣、艱苦,很多是基礎工作。有的人很不愿意做,有的人做起來比較粗,一粗就有很多細節被忽略了,就會影響工藝水平的提高。實際上工藝水平關系到產品的可靠性,也是質量提升的重要環節。” 

  專注、單一化,使常開成為專業化的制造企業。數年來,唐春潮多次被勸說進行多元化以及資本運作,以快速做大做強,但都被他拒絕了。2000年,有人找到唐春潮,只要他同意常開被上市公司收購51%的股權,他本人就可以立即得到1800萬元現金,以及仍能保留常開49%的股權,還能留任董事長、總經理。唐春潮沒有答應,在他看來個人的得失無法與企業前途相提并論。常開并不缺錢,不需要上市融資;中國股市尚不成熟,常開上市之后可能會面臨種種風險;常開現存的股權結構,上市之后肯定要改變,不利于職工長期穩定的利益。另外,常開保留國有股,也能夠阻滯海外上市。 

  其實在唐春潮眼里,國內同行之間的你追我趕,更像是兄弟之間的競爭:“我的理念是,兄弟廠想來參觀,就讓他們來。中國再多一個常開有什么不好,我們可以聯合起來把外國人擠出去;如果同行看了以后覺得做我們這類產品太難,把他嚇走了不是也挺好,我就少了一個潛在對手。”正泰也好,德力西也好,常開對待這些國內同行,更多的是競合關系。 


點 評

  常開的發展,循著客觀規律,走出了一條自己的道路,拓展出一個發展的空間。期間他們擋住了許多誘惑,頂住了巨大壓力。任爾東南西北風,咬定青山不放松。常開經驗值得更多企業學習。

  (未完待續)

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